Texto publicado na HSM

Se você ainda acredita que é preciso ter chefes para dar instruções aos funcionários, ou departamentos para poder gerenciar a organização, assim como objetivos para que todos saibam o que devem fazer, informações de antemão para poder decidir, metas para poder controlar o desempenho, estímulos para motivar e hierarquia para definir responsabilidades, chegou a hora de repensar seus conceitos. Vivemos no século XXI e muito além das teorias de cem anos atrás, aprendidas em universidades.

Liderança é um tema que desafia constantemente os pensadores de gestão a elaborar extensas listas de qualidades do “executivo ideal” ou do “líder ideal”.  Na maioria dos casos, essas listas não passam de coletâneas de ideias utópicas e tediosas. As organizações não precisam de seres humanos melhores ou de patriarcas mais perfeitos, mas,  necessitam de modelos de direção que estejam à altura de nosso tempo, nos quais pessoas comuns possam tomar decisões assumindo responsabilidades próprias e desenvolvendo suas qualidades de liderança.

Como, porém, se constrói tal modelo de direção que corresponda à nossa época e seja coerente? Em primeiro lugar, é necessário se dar conta de que não avançaremos com padrões de comportamentos clássicos, com otimização de processos e novas ferramentas. O que se precisa – ao menos na maioria das organizações – é de uma mudança de paradigma, uma visão clara de um “outro” princípio de funcionamento.

Uma boa liderança cria um ambiente em que todos são energizados. Isso, porém, não acontece a partir de uma ameaça, do medo da punição ou da promessa de prêmios e sim do desejo de dar uma contribuição positiva. Liderança, ao contrário do que comumente se imagina, não significa alguns tomarem mais decisões do que outros, e que ser líder é um cargo. Significa disciplinar a si mesmo e deixar que outras pessoas tomem também decisões. Além disso, exige modéstia e uma autocompreensão de que se está a serviço dos outros.

William Edward Deming, reconhecido pela melhoria dos processos produtivos nos Estados Unidos durante a Segunda Guerra Mundial, afirmou certa vez que a tarefa do líder é afastar o medo da organização, de modo que os funcionários sejam encorajados a tomar decisões de maneira autônoma. É provável que poucos integrantes de alta direção, gestores de empresas e proprietários sigam esse pensamento e coloquem a luta contra o medo em suas prioridades diárias. Também ainda é pouco provável que esses gestores consigam, imaginar a possibilidade de abrir mão de poder e descentralizar maciçamente as decisões.

Herb Kelleher, ex-CEO da Southwest Airlines e responsável direto por instituir um estilo de liderança para a geração de equipes autônomas e de alto desempenho, disse em entrevista a revista HSM Management de Março/Abril 2010 que “apesar de todas as dificuldades que as companhias aéreas atravessaram nos últimos 30 anos, a Southwest Airlines não demitiu funcionários, alcançou os maiores índices de satisfação de clientes e bateu recordes na bolsa de valores”. Como fazer isso? Kelleher explicou que existe um enfoque humanista no tratamento dos funcionários. A empresa os valoriza como indivíduos e não apenas como trabalhadores.

Empregadores, observem seus funcionários ou colaboradores. O que você vê? Custos? Resistência? Oportunismo? Desânimo? Você vê pessoas que precisam ser conduzidas com rédeas curtas e controladas por meio de inspeção, estímulos e sansões porque não se pode confiar nelas? Ou você vê seres humanos inteligentes, motivados e dignos de confiança?

Aqui fica um desafio aos líderes. Perguntem a si mesmos:

1 - São os objetivos financeiros e os de desempenho, ou, então, as relações entre as pessoas e o mercado e seus padrões de trabalho e de pensamentos em conjunto que produzem os resultados aos quais damos valor?

2 - Não são as relações e os processos que moldam a capacidade da organização de aprender, de responder rapidamente ao mercado atendendo aos fatores críticos de sucesso e de criar o conhecimento necessário para seu desempenho de longo prazo?

Valérya Carvalho (Consultora associada da Muttare, consultoria de gestão, fundada em 2002 (www.muttare.com.br). Co-fundadora e associada do Beta Codex Network (www.betacodex.org ) e Presidente da Beta Leadership Advisory. Mais de 20 anos de experiência como executiva em empresas líderes de mercado)

Texto publicado no Nós da Comunicação.

“A empresa que aparece na intranet é uma empresa diferente daquela que a gente vive no dia a dia”.
“Onde o pessoal de comunicação interna vive? No país das maravilhas?
“Estes caras da comunicação não sabem o que está acontecendo”.

Quantas vezes você já ouviu falar nisso? Eu já ouvi isso de algumas empresas com que tive a oportunidade de me relacionar. E basicamente, na maioria das vezes, isso ocorre por alguns motivos recorrentes.

O primeiro sintoma é que o time de comunicação interna está desconectado da realidade. Este caso é típico daqueles times formados por profissionais que não estudam (ou estudam pouco) a empresa, ou seja, eles não participam da estratégia e da dinâmica das empresas. Eles podem até fazer um bom jornalismo corporativo, mas não produzem o conteúdo que os funcionários anseiam. São profissionais mais preocupados com a forma e a qualidade do texto do que com os resultados de negócio da empresa. Poderia até afirmar que são pessoas que não avaliam adequadamente o impacto do que publicam, apenas reproduzem o que escutam e apuram em suas pautas. Ou seja, ocorre uma espécie de falta de compromisso se aquilo que circula nos meios de comunicação está ou não em sintonia com a realidade da empresa. Isso é mais comum do que imaginamos.

O segundo sintoma é mais forte que o primeiro. É a cultura da comunicação interna institucional. Aquela com conteúdo frio, impessoal e genérico. Aquela que ninguém assina. Aquela onde os funcionários quase não aparecem. Ou seja, é aquela distante do dia a dia do ecossistema da empresa, que inclui funcionários, clientes e parceiros.

O que fazer?

Aí não tem segredo. O caminho é buscar o desenvolvimento de uma comunicação interna com maior participação dos funcionários. Idealmente seria imaginá-la com mais conteúdo gerado pelos próprios colaboradores. Como chegar lá? Um das ações seria motivar os funcionários (inclusive gerentes) a desenvolverem seus próprios depoimentos, contarem suas experiências pessoais através de textos, podcasts, fotografias e vídeos. Outra alternativa é incentivar a participação das famílias. Os funcionários, em geral, adoram isso. E, acima de tudo, orientar o grupo de comunicação interna para gerar uma comunicação mais orientada a experiências pessoais, mais específica, factual, explorar casos, etc. As pessoas querem ouvir histórias de pessoas. E, caso a empresa seja média ou grande, é muito recomendável desenvolver iniciativas de comunicação interna orientadas a gerentes, pois são eles os principais responsáveis por influenciar a atitude e o foco dos funcionários.

Acho que esse movimento vai permitir uma comunicação interna muito mais conectada com a realidade da empresa, com suas dores, estratégias e prioridades. Se isso não acontecer de imediato, pode ter certeza que esta estratégia vai permitir identificar alguns “gaps” entre o que o funcionário pensa e o que a empresa imagina. Permitindo, como consequência, o desenvolvimento de uma comunicação mais útil, mais crível e mais transformadora.

Enfim, coloque os funcionários para falar e participar da comunicação interna. Eles têm muita coisa legal para contar. Esse papo lembra o pensamento maravilhoso de Ralf Emerson: Suas atitudes falam tão alto que não consigo ouvir o que você diz. Ou seja, não deixe a comunicação interna de sua empresa falando sozinha.

A Reputação Corporativa, certamente, assumirá papel central no tsunami estrutural que irá inovar o Marketing como Área ou Departamento.

Não é exagero afirmar, hoje, que as empresas estão forçadas a administrar sua “Conta Corrente Diária de Reputação” (institucional e de suas marcas), que se torna negativa ou positiva em função da resultante da somatória de opiniões, análises, percepções e expectativas que os diversos stakeholders da empresa, geradores de mídia, constroem e reverberam de forma global e instantânea no universo móvel, colaborativo e multicanal parametrizado pela chamada Web Social ou 2.0, sua blogosfera, Sites de Buscas, Redes e Comunidades, Celulares e Smartphones habilitados nas redes, além, é claro, de seu efeito de replicação imediato nas mídias tradicionais, como TV e rádio.

Gerenciar esta conta corrente não é tarefa fácil, assim como não é missão das mais tranqüilas interagir com qualidade e valor com os diversos stakeholders corporativos. Definitivamente as empresas não estão preparadas para isso, seja por conta de mind-set e valores estratégicos corporativos desatualizados, seja por conta de um chassis de processos, sistemas e arquitetura organizacional desajustado do novo ecossistema em que competem.

Entretanto, gerenciar essa conta corrente da Reputação e transformá-la em resultados superiores (vender produtos melhores que os concorrentes para clientes mais fiéis, gerando mais valor ao acionista e market-share para empresa) é tarefa do Novo MKT – O MKT de Contexto, que, em nossa visão, será pautado por 6 pilares estratégicos, somados aos tradicionais conceitos “Ps” historicamente associados ao Marketing. Estes 6 pilares são:

novomarketingAo assumir esta postura Customer Centric, as empresas certamente passarão por redefinições de estratégia e convocatórias em seu Marketing.

A equação do Novo Marketing, o MKT rachado pela inovação imposta pelo “mundo exterior”, o MKT/2 é:

MKT de Contexto = MKTReputação X MKTRelacionamento.

Esta equação imporá novas estruturas organizacionais e funcionais, além de novas atribuições, skills, abordagens e métricas específicas.

Esse modelo presume que todas as iniciativas, ferramentas e projetos de marketing sejam organizados estrategicamente, orçamentariamente e em termos de gestão em um nível superior ligado diretamente do centro decisório da empresa, responsáveis por coordenar as duas vertentes distintas e complementares do Novo MKT: o MKTReputação, centrado no branding, organizado em torno da relação dos diversos stakeholders com os atributos e valores das marcas corporativas e de produtos da empresa e o MKTRelacionamento, centrado no suporte a vendas, ligado, em toda extensão do Customer Life Cycle, aos diversos Clusters de Clientes e aos Produtos e Serviços da empresa, que consomem ou podem vir a consumir.

Assim, com o futuro “Diretor” de Reputação ficam atribuições e práticas como Comunicação Corporativa, Branding, Relacionamento com Stakeholders, Patrocínios, Eventos, MKT Cultural, Social, Esportiva, MKT de Causas, etc. Já com o futuro “Diretor de Relacionamento” ficam Propaganda, Promoção, Pré-Venda, Suporte, Pós-Venda, CRM, Call Center, MKT Direto, etc, mesmo que este “Diretor” seja um único “Diretor ou VP”, mas com 2 estruturas apartadas em metas, modelo de gestão e indicadores de performance e valor.

Como todo modelo propositivo, esta estrutura não é definitiva, nem tampouco estática. E cada empresa deve adequar estes conceitos à sua estratégia, setor de atuação, dinâmica de mercados, nível de concorrência e perfil de clientes.

Em nossa visão, uma nova era começa para o Marketing.

Cabe a cada CEO e cada Executivo de Marketing (VP, Diretor, CMO) analisar seus respectivos cenários e tomar suas decisões, acreditando ou não neste cenário que propomos. De qualquer forma, fica o compromisso: em uns 3 anos conversamos novamente… e medimos o quão acertadas foram nossas análises aqui propostas.

Via HSM/UoD