Texto publicado na HSM

Se você ainda acredita que é preciso ter chefes para dar instruções aos funcionários, ou departamentos para poder gerenciar a organização, assim como objetivos para que todos saibam o que devem fazer, informações de antemão para poder decidir, metas para poder controlar o desempenho, estímulos para motivar e hierarquia para definir responsabilidades, chegou a hora de repensar seus conceitos. Vivemos no século XXI e muito além das teorias de cem anos atrás, aprendidas em universidades.

Liderança é um tema que desafia constantemente os pensadores de gestão a elaborar extensas listas de qualidades do “executivo ideal” ou do “líder ideal”.  Na maioria dos casos, essas listas não passam de coletâneas de ideias utópicas e tediosas. As organizações não precisam de seres humanos melhores ou de patriarcas mais perfeitos, mas,  necessitam de modelos de direção que estejam à altura de nosso tempo, nos quais pessoas comuns possam tomar decisões assumindo responsabilidades próprias e desenvolvendo suas qualidades de liderança.

Como, porém, se constrói tal modelo de direção que corresponda à nossa época e seja coerente? Em primeiro lugar, é necessário se dar conta de que não avançaremos com padrões de comportamentos clássicos, com otimização de processos e novas ferramentas. O que se precisa – ao menos na maioria das organizações – é de uma mudança de paradigma, uma visão clara de um “outro” princípio de funcionamento.

Uma boa liderança cria um ambiente em que todos são energizados. Isso, porém, não acontece a partir de uma ameaça, do medo da punição ou da promessa de prêmios e sim do desejo de dar uma contribuição positiva. Liderança, ao contrário do que comumente se imagina, não significa alguns tomarem mais decisões do que outros, e que ser líder é um cargo. Significa disciplinar a si mesmo e deixar que outras pessoas tomem também decisões. Além disso, exige modéstia e uma autocompreensão de que se está a serviço dos outros.

William Edward Deming, reconhecido pela melhoria dos processos produtivos nos Estados Unidos durante a Segunda Guerra Mundial, afirmou certa vez que a tarefa do líder é afastar o medo da organização, de modo que os funcionários sejam encorajados a tomar decisões de maneira autônoma. É provável que poucos integrantes de alta direção, gestores de empresas e proprietários sigam esse pensamento e coloquem a luta contra o medo em suas prioridades diárias. Também ainda é pouco provável que esses gestores consigam, imaginar a possibilidade de abrir mão de poder e descentralizar maciçamente as decisões.

Herb Kelleher, ex-CEO da Southwest Airlines e responsável direto por instituir um estilo de liderança para a geração de equipes autônomas e de alto desempenho, disse em entrevista a revista HSM Management de Março/Abril 2010 que “apesar de todas as dificuldades que as companhias aéreas atravessaram nos últimos 30 anos, a Southwest Airlines não demitiu funcionários, alcançou os maiores índices de satisfação de clientes e bateu recordes na bolsa de valores”. Como fazer isso? Kelleher explicou que existe um enfoque humanista no tratamento dos funcionários. A empresa os valoriza como indivíduos e não apenas como trabalhadores.

Empregadores, observem seus funcionários ou colaboradores. O que você vê? Custos? Resistência? Oportunismo? Desânimo? Você vê pessoas que precisam ser conduzidas com rédeas curtas e controladas por meio de inspeção, estímulos e sansões porque não se pode confiar nelas? Ou você vê seres humanos inteligentes, motivados e dignos de confiança?

Aqui fica um desafio aos líderes. Perguntem a si mesmos:

1 - São os objetivos financeiros e os de desempenho, ou, então, as relações entre as pessoas e o mercado e seus padrões de trabalho e de pensamentos em conjunto que produzem os resultados aos quais damos valor?

2 - Não são as relações e os processos que moldam a capacidade da organização de aprender, de responder rapidamente ao mercado atendendo aos fatores críticos de sucesso e de criar o conhecimento necessário para seu desempenho de longo prazo?

Valérya Carvalho (Consultora associada da Muttare, consultoria de gestão, fundada em 2002 (www.muttare.com.br). Co-fundadora e associada do Beta Codex Network (www.betacodex.org ) e Presidente da Beta Leadership Advisory. Mais de 20 anos de experiência como executiva em empresas líderes de mercado)

Texto publicado na HSM

Vamos começar imaginando uma cena que acontece com muita gente. Subitamente você recebe uma ligação de um amigo que há muitos anos não fala com você. A conversa começa com algo do tipo “Há quanto tempo! Você sumiuuuuuu…”. Bem, você “não” sumiu – seu endereço, seu telefone e seu e-mail continuam os mesmos. Você continua frequentando os mesmos lugares. Qualquer um que quisesse lhe encontrar, a qualquer momento, saberia onde e como.

Você dá “corda” para o amigo, e ele segue falando. Relembra eventos dos “velhos tempos”, pergunta se você ainda mantém contato com os colegas de antigamente. Quando chega o momento adequado, ele dá o “bote”. Conta que está com problemas, possivelmente desempregado, e está procurando ajuda. Quem sabe uma indicação para um novo emprego?

Bem, o que vimos aqui é um exemplo de como “não” fazer networking. Tenho certeza que muitas pessoas que estão lendo isso já se viram na situação descrita. Algumas outras podem ainda ter participado de uma cena parecida, na embaraçosa situação do “amigo” que só se lembra dos outros quando precisa de alguma coisa.

Fazer networking não é apenas conhecer pessoas e trocar cartões. Um networking vencedor deve ser cultivado de forma muito cuidadosa. Networking é sobre pessoas e relacionamentos, e é um grande equivoco tratar seu networking como aquela coleção de figurinhas da infância, que fica guardada em alguma caixa empoeirada que você só abre em momentos de “surto nostálgico”.

A rigor, não existem regras para se fazer um bom networking, mas se fosse para elencar uma “regra principal” do networking vencedor, diria algo como “faça antes de precisar”. Aproveite os momentos em que as coisas caminham bem e a maré está favorável para desenvolver relacionamentos e cultivá-los. Faça o que puder para conhecer pessoas novas e interessantes, que possam representar oportunidades futuras, mas se esforce ainda mais em cultivar o networking que já tem. Mantenha contato com essas pessoas, interesse-se por elas (no sentido de ser “interessado” e não “interesseiro”) e faça um grande favor a si mesmo: Jamais coloque-se na situação constrangedora de ser a pessoa que lembra dos “amigos” apenas quando está em dificuldades.

Uma boa dica para pessoas que querem fazer um networking vencedor é começar com um inventário dos contatos, amigos e colegas. Antes de procurar conhecer novas pessoas, é interessante tentar fazer algo com aquilo que já temos à mão. Há quanto tempo você não dá um “alô” para seus contatos? Ligar de vez em quando ou mandar um e-mail (um e-mail pessoal, por favor, nada de e-mails coletivos com mensagens “bonitinhas” ou as infames “correntes”) é uma medida muito salutar.

Geralmente as pessoas costumam gostar quando damos demonstrações de interesse. Melhor ainda quando não pedimos nada em troca ou insinuarmos alguma intenção oculta. Se dermos, periodicamente, uma demonstração de interesse para essas pessoas, certamente será muito mais fácil conseguir algo delas no futuro caso realmente precisemos. Pequenas atitudes como essas fazem com que estejamos presentes na memória de curto prazo das pessoas. Será muito mais fácil sermos lembrados quando elas ficarem sabendo de alguma oportunidade que não interessa para elas, mas elas sabem que seria a oportunidade “da sua vida”.

Não tem uma lista de contatos? Ou sua lista é muito pequena? Nesse caso é uma boa pedida investir um pouco de tempo e esforço em conhecer gente nova. Frequentar eventos de interesse de profissionais de sua área, cursos ou mesmo eventos sociais absolutamente despretenciosos. Vale tudo. Em qualquer lugar é sempre possível encontrar pessoas interessantes, mas sempre observando a regra de “fazer antes de precisar”.

Deixar para fazer sua rede de contatos quando se está “na pior” é contraproducente. Geralmente quem está na posição de querer algo e não poder contribuir com nada em troca acabará ingressando em redes sociais de baixo nível. Comece a fazer sua rede de contatos e, principalmente, a cultivá-la agora. Não espere o momento em que vai precisar dela.

André Massaro (Consultor financeiro e profissional  e criador do método MoneyFit – email: andre@moneyfit.com.br e site www.moneyfit.com.br)

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Benedict Gomes, tanzaniano que cresceu na Índia e estudou nos Estados Unidos, tem o emprego que provavelmente todos gostariam de ter. Ele é contratado do Google para fazer o que quiser. Isso mesmo. Como um dos oito “distinguished engineers” (engenheiros especiais) da empresa no mundo, não tem função específica. Pode se dedicar a qualquer projeto que julgar interessante.

O engenheiro formado pela Universidade de Buckley, na Califórnia, esteve hoje (16/4) na conferência do Google com a imprensa, que acontece desde ontem em Buenos Aires. Em sua apresentação, explicou como as buscas na internet têm evoluído nos últimos anos. Aprimorar esse mecanismo tem sido a prioridade de Gomes desde quando começou no Google, dez anos atrás. “Eu amo buscas e acredito que exercemos melhor a nossa função quando fazemos o que gostamos, com paixão. A paixão é minha maior motivação”, disse ele.

Quando e se esse amor acabar, Gomes pode buscar outra área que o encante dentro da empresa, como o Gmail, Youtube, etc. Mas isso parece não estar nos planos do executivo. “Tenho uma equipe, diversos projetos. Não pretendo mudar de área tão cedo”, disse.

O Google é uma gigante multinacional, mas funcionários motivados são fundamentais para qualquer empresa, independente do tamanho. E você, contrataria um funcionário que pudesse fazer o que quisesse, mas com paixão?

Via Papo de Empreendedor

Post original do blog Foco em Gerações

Thiago é um jovem profissional com experiência de quatro anos na área comercial de uma empresa de telefonia. Relata que “nos primeiros dois anos tudo era empolgação, depois nem tanto”. Thiago desanimou com a rotina que levava. Controlar estoques, gerir pessoas e controlar o caixa, tarefas que executava com rapidez , passaram a ser feitas lentamente. Sua produtividade caiu e os prazos eram pouco cumpridos. Foi demitido por baixa produtividade e disse que já esperava por isso. “Eu não tinha retornos. A coisa era bem ditatorial. Tomavam as rédeas e eu apenas tinha que executar. O feedback era anual e de maneira corrida, feito pelo RH e não pelo gestor.”

Em um mês, o jovem foi admitido por outra empresa e revela que renovou os ânimos. De que forma? “Há mais espaço para propor idéias, as análises de desempenho são mensais e os feedbacks fazem parte da cultura da organização”.

Thiago é um representante fiel das prioridades e objetivos da Geração Y, para os quais receber retorno da performance passa a ser condição para permanecer na empresa, que precisa se adequar!

As pesquisas já mostram que o feedback tem se apresentado como uma das ferramentas mais eficazes na mudança de comportamento dentro das companhias. Ele encoraja o profissional a melhorar, continuar ou desenvolver determinado comportamento por meio da informação específica de seu desempenho.

Pela nossa última pesquisa, feita com 93 gestores de empresas, podemos comprovar o fato! Na opinião dos líderes organizacionais pesquisados, 99% confirmam os benefícios adquiridos com a técnica pelo aumento na produtividade e motivação dos seus funcionários, sendo que 53,1% dos próprios líderes, afirmam que quando recebem feedback positivo, sentem que o elogio lhes deixa mais motivados.

Apesar da comprovada satisfação pelo uso, a técnica ainda tem sido aplicada de forma pouco profissional e sem método, e o desconhecimento para o seu uso tem gerado resultados, muitas vezes, insatisfatórios.

Indiscutivelmente, um dos grandes legados da Geração Y ao mundo corporativo é exigência em receber feedback de seus gestores. Como se isto não bastasse, apresentam ainda grande facilidade para dar feedback e expressar suas opiniões independentemente do nível hierárquico a que se dirigem. Esta característica não havia sido identificada ainda em nenhuma das gerações anteriores!

Porém, não é algo tão simples. A técnica do feedback é desconhecida dos Y e tem sido aplicada pelos jovens de forma empírica e pouco profissional, muitas vezes impulsiva e com uma bagagem emocional desfavorável.

Dos profissionais pesquisados até os 30 anos, comparados com líderes mais velhos, todos possuem as dez competências exigidas para dar um feedback eficaz menos desenvolvidas que os gestores mais experientes.

Considerando os fatores indispensáveis para dar feedbacks bem sucedidos, é relevante citar a baixa performance dos Y em relação aos quarentões. A nova geração precisa melhorar sua atuação nos seguintes quesitos:

1. Mais atenção para a escolha de hora e local adequados para dar feedback. O ideal é que a opinião sobre o trabalho seja dada imediatamente, de preferência em um clima de pouca tensão , sendo que as críticas nunca devem ser feitas em público.
2. Tomar o máximo de cuidado para apresentar exemplos claros e compreensíveis, sem ter que ficar levantando suposições, no momento do feedback.
3. Foco em comportamento é uma das características importantes para dar retornos eficazes que, de acordo com a nossa pesquisa, não tem sido prioridade dos gestores da geração. A sugestão é manter-se concentrado apenas em comportamentos específicos, que podem ser analisados e mensurados a cada vez que fornecer feedback a alguém.
4. Outra característica dos Y, abaixo da média dos gestores quarentões, é a capacidade de ouvir o outro. Esta é uma condição indispensável para o feedback! É preciso encorajar a outra pessoa a expressar seu ponto de vista e então escutar atentamente o que ela diz.

É inquestionável a contribuição da Geração Y para transformar e atualizar a cultura das organizações, além de desenvolver profissionais cada vez mais qualificados. Afinal, eles serão os líderes das próximas décadas. Os jovens de agora devem sim continuar pedindo feedback, mas precisam também aprender a transmiti-lo para as próximas gerações!

* Simoni Missel é Diretora de T&D da Missel Capacitação Empresarial, Presidente da Associação Gaúcha de Desenvolvimento de Carreira (AGDC) e Especialista em Desenvolvimento do Capital Humano e Feedback. Possui título de especialista em Psicologia Organizacional e Psicologia do Trabalho, Formação em Psicologia (PUCRS), MBA Executivo (ESPM) e Pós-Graduação em Relações Internacionais. Com experiência de 25 anos em gestão de pessoas, desenvolvimento gerencial e mudanças de comportamento é professora do MBA e Pós-Graduação da ESPM, ESADE e IMED de cursos de Extensão da UNISINOS e UFRGS.
A Missel Capacitação Empresarial tem desenvolvido pesquisas com jovens, sobre feedback e comportamento profissional.